Mantener una organización competitiva implica la ejecución de múltiples acciones de parte de la línea gerencial, la que con mayor frecuencia en la actualidad, se cuestiona por lo que es realmente importante a la hora de competir con otras empresas, con el paso del tiempo han restado importancia a los inmuebles, inventarios, inversiones en maquinaria y se ha empezado a evidenciar la necesidad de competir desde otro aspecto, el capital humano reconociendo que son claves en el desarrollo de la estrategia.

Por lo anterior las empresas se han visto obligadas a implementar áreas de Talento Humano que con el paso del tiempo toman una relevancia significativa y teniendo en cuenta que la organización para asumirse competitiva debe movilizarse desde tres aspectos, en tecnología, procesos pero también personas es necesario como menciona Alles (2009) que las organizaciones asuman un rol en relación con la empleabilidad de los colaboradores, debido a que estas invierten en la formación de ellos para el desarrollo de sus planes estratégicos, lo que convierte esta relación en un vínculo ganar- ganar, toda vez que la empresa cumple el objetivo y los empleados aumentan la productividad.

Esta relación que considera la autora de beneficio mutuo y que acontece al interior de las organizaciones contemporáneas ha permitido identificar que ambas partes cuentan con necesidades, sin embargo se vivencian de manera diferente en cada lado, la empresa requiere que el empleado realice determinadas funciones que apunten al cumplimiento de objetivos organizacionales y para ello deben comportarse de una manera específica tengas unas habilidades y conocimientos específicos, sin embargo el empleado también requiere de que la empresa le brinde las herramientas necesarias para desarrollar sus funciones y no solo en términos de dotación, retribución salarial o maquinaria.

Los colaboradores requieren ser fortalecidos, promovidos, acompañados y orientados para desarrollar habilidades y destrezas que le permita tecnificar su función, necesitan ser gestionados y la empresa requiere también gestionarlo, toda vez que su desempeño afecta los resultados organizacionales, es así como   “La propuesta del modelo de competencias laborales tiene su origen en la inquietud planteada por los empresarios sobre cuál sería la mejor forma de superar las falencias encontradas en el desempeño de sus trabajadores de nivel operativo” (Ortiz,2012, et al, p.41). Esto teniendo en cuenta que es un modelo que permite la individualización de procesos y pensar en una estrategia diferente para cada uno de los miembros de la empresa, reconociendo sus particularidades y competencias individuales.

Gestión humana por competencias

Si la gestión humana está pensada para iniciar incluso previamente de la vinculación del trabajador, pasa por la formación, y la evaluación del mismo en su desempeño, debe ser gestionado también desde un modelo de competencias haciendo un reconocimiento de sus habilidades y conocimientos previos es así como haciendo referencia a ello Alles (2009) manifiesta que:

Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizar lo mejor posible. El análisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo (p.64).

 Teniendo claro las necesidades que la empresa tiene en relación a las personas que requiere, es decir una vez identificadas las necesidades en temas de personal que se reflejan en un proceso continuo cómo en el cubrimiento de una vacante, la empresa desde la misma descripción de cargo deberá identificar las competencias requeridas para cada cargo o función específica.  Es allí donde inicia el proceso de gestión por competencias, la articulación se da entonces desde la captación del talento para la organización donde se determina el balance entre el diagnóstico de competencias y los requerimientos de la empresa.

Lo expresado en el párrafo anterior invitaría entonces a las organizaciones a determinar haciendo uso de la gestión humana como un agente posibilitador de metas y no como un fin, la metodología que haga posible movilizar en resultados a los trabajadores “y es desde esta perspectiva que la gestión por competencias cobra su mayor importancia, al fin y al cabo la fuerza y la competitividad de una organización están hoy en día depositadas en sus personas” (Gallego , 2000, p.2). Son estas las que crean, soportan y posibilitan la puesta en marcha de la estrategia organizacional, por ello atendiendo a sus particularidades gestionarlos desde la competencia puede desencadenar la competitividad.

Asumiendo lo anterior las organizaciones han implementado diferentes modelos que permiten gestionar su talento humano desde las competencias, variadas escuelas han aportado a la construcción desde sus enfoques a desarrollar modelos de competencias y “así surgen la escuela americana (de la mano de Mc Clelland), la británica y la francesa siguiendo, cada una por su lado, los enfoques conductista, funcional y constructivista respectivamente” (Sánchez et al, 2005, p 4). Cualquiera que sea la escuela que determine la empresa para implementar su modelo de gestión por competencias, será una herramienta basada en la individualidad de su proceso.

Alles (2009) realiza un despliegue con momentos cotidianos donde conjugan la gestión del talento humano con las competencias, refleja errores comunes que pueden encontrarse en actividades laborales y posiciones procedimentales en la selección por ejemplo, es común que las organizaciones decidan contratar el personal y capacitar de manera posterior, lo que tiene costos para las empresas en fidelización, atención al cliente, producción y otros procesos, la autora refiere que en ese caso existe un fallo en la selección por no contemplar unas competencias mínimas para asumir el cargo, que las personas suelen hacer ciertas cosas por protocolo pero la empresa no les informa porque deben realizar ciertas acciones y se refiere a la sonrisa no natural en atención al cliente, que la persona sonríe porque en formación le han indicado que debe hacerlo, pero al no saber para qué, esto se torna no natural.

La autora en mención ejemplifica solo una de las situaciones comunes que pueden encontrarse en uno de los procesos que incluye la gestión del talento humano, sin embargo en el curso del proceso pueden identificarse otros momentos en que se puede ver afectado el desempeño de los trabajadores cuyas competencias laborales se desconocen o no han sido potenciadas desde la necesidad de la empresa. Por tal razón la definición de los cargos, la preselección, selección, vinculación, asignación de funciones, formación, evaluación del desempeño y posiblemente la asignación de un nuevo cargo debe ser revisado a la luz de las competencias.

Con lo anterior puede asegurarse la comodidad del trabajador en el cargo así cómo con el desarrollo de las funciones o roles al interior de la empresa, tiene pleno conocimiento de los comportamientos que se esperan, será evaluado de acuerdo a las competencias que conoce de manera previa que debe desarrollar, el empresario sabrá con precisión cuál es la capacidad de producción esperada y con ello se le facilitará implementar procesos formativos para poner a punto el equipo de trabajo que posibilitará el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Gestionar el talento humano de la organización mediante un modelo de competencias potenciará una de las fuerzas de tarea y uno de los elementos que son indispensables para la competitividad, a razón de que tener tecnología y los procesos en un estado óptimo pero personas poco competentes que puedan movilizar estos dos, dará como resultado una organización no competitiva en el mercado.

La influencia entonces del modelo de competencias en la gestión humana es como observamos de manera anterior una condición que atraviesa el proceso del colaborador desde el momento mismo en que ingresa a la organización, del que se espera si fue seleccionado desde un modelo de competencias, que la empresa pueda determinar sin realizar mayor inversión una formación específica que posibilite su desempeño sin afectar significativamente sus finanzas, continuando con la ruta la evaluación del desempeño al realizarlo desde el modelo de competencias le permite a la organización tener un norte para realizar una medición centrándose en lo realmente importante. Destacando que la gestión humana comprende también el reconocimiento a los colaboradores y con el plus del modelo de competencias de individualizar, apuntará positivamente a la necesidad humana de ser reconocido y con ello movilizar sus acciones a la productividad.

Referencias:

  • Alles, M. (2009) Dirección estratégica del Talento Humano: Gestión por competencias. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica S.A.

 Ortiz, J. Rendón, M. y Atehortua J. (2012) Score de competencias: como transformar el modelo de competencias de su empresa en su sistema de “socores” asociado a los procesos de su negocio. Estados Unidos: Cco los consultores. 

  • Alles, M. (2009) Dirección estratégica del Talento Humano: Gestión por competencias. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica S.A.
  • Gallego, M.(2000) Gestión humana basada en competencias: Contribución efectiva al logro de los objetivos organizacionales. Colombia: Revista Universidad EAFIT
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